Управление текучестью кадров

Текучесть персонала это процесс увольнений, вызванный или неудовлетворенностью сотрудника условиями работы или неудовлетворенностью работодателя трудовым поведением работника.

РИСКИ ВЫСОКОЙ ТЕКУЧКИ

Не стабильная и сниженная прибыль предприятия.
Постоянные высокие затраты на отбор, адаптацию, обучение.
Трудности при планировании продаж.
Потеря имиджа в глазах клиентов и снижение продаж (постоянная смена персонала не приятна клиентам. Клиенты понимают, что в компании не все благополучно).
Риск потери клиентов.
Снижение мотивации и преданности компании работающих сотрудников.
Высокий процент увольнений провоцирует новые увольнения из-за высокой нагрузки на сотрудников, которые должны работать и за себя и за уволившегося. Риск лавинообразного характера текучести, когда из компании увольняются целыми отделами.
Риск утечки конфиденциальных данных к конкурентам.
Уволенный сотрудник способен рассказать негативную информацию о бывшем работодателе десяткам и сотням других людей.

Естественная текучесть не требует мер со стороны работодателя.

Излишняя текучесть дестабилизирует бизнес, ведя к очень большим затратам.

Управление текучестью персонала особенно актуально в ситуации высокой конкуренции на рынке труда среди работодателей, когда отделы продаж компаний активно растут и переманивают друг у друга сотрудников и кадровый голод дает сотрудникам больше возможностей для смены работы.

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ

Как снизить текучесть кадров? Большинство факторов текучести являются управляемыми. Воздействие на них является основой сокращения текучести и удержания кадров. Действенные меры:

Исследование мотивации работающего персонала.
Формирование кадрового резерва из внутренних источников.
Регулярное проведение мониторинга заработных плат и анализ стимулирования в организации. Разработка мер по оптимизации стимулирования и улучшение условий труда.
Коррекция работы руководителей с подчиненными.
Оптимизация системы отбора и оценки кандидатов.
Оптимизация системы адаптации персонала.
Формирование и развитие HR-бренда.

Этапы управления текучестью персонала зависят от типа увольнения.

1. Активная текучесть – по инициативе работника. Если человек уходит сам, важно понять, почему это происходит. Нужно помнить, что в большинстве случаев причина ухода не компания, а руководитель.

Работа с такими увольняющимся включает:

1.1. Проведение интервью с руководителем увольняющегося сотрудника. В ходе интервью необходимо прояснить мотивы увольнения и получить оценку работы данного сотрудника.

1.2. Проведение анкетирования и интервью с увольняющимся сотрудником.

1.3. Сбор статистических данных по причинам увольнения сотрудников и управление полученными результатами.

1.4. Анализ экономической стоимости текучести персонала для Вашей компании.

2. Пассивная текучесть – увольнение по инициативе компании это замена не эффективных сотрудников. Однако когда это регулярная практика, последствия ее применения сводят к минимуму все выигрыши. В первую очередь это демотивация работающего персонала. Оставшийся персонал чувствует вину, нервное напряжение, страх, обиду. Сотрудники, опасаясь такой же участи, начинают мониторить рынок, обновляют/публикуют резюме на рекрутинговых сайтах и в случае интересного предложения — сразу уходят. Причем уходят из организации не те сотрудники, с которыми организация хотела бы расстаться. Появляются слухи о «фирме, не любящей сотрудников». И в скором времени перспективные кандидаты с внешнего рынка труда даже не пойдут на собеседование в эту компанию.

Работа с увольняющимися по инициативе компании сотрудниками – это уведомление людей о решении расстаться с ними.

Документы об увольнении подписывайте с сотрудниками в день их уведомления об увольнении, чтобы у них не было дополнительного времени для размышлений.
Не увольняйте работника в ситуации болезни или потери близких. Если это возможно не увольняйте женщину, когда она беременна.
Руководитель сообщает об увольнении в присутствии менеджера или директора по персоналу.
Назовите официальную причину увольнения, с доказательствами неудовлетворительной работы или политики фирмы. Следует учесть, что человек может психологически «оглохнуть», и причину придется переформулировать, чтобы он услышал.
Не сообщайте противоречивую информацию: озвученная версия увольнения должна быть едина как для увольняемого сотрудника, так и для остающихся работать коллег.
Информация о предстоящем увольнении составляет коммерческую тайну. Заранее оповещены об этом должны быть минимум сотрудников.
Будьте готовы к эмоциональной реакции человека: он может расстроится, разозлится, окаменеть и т.д. Поддержите человека: вчерашний подчиненный в будущем может стать Вашим заказчиком или клиентом.