1. Радислав Гандапас: «Полная Ж: жизнь как бизнес-проект».
Книга Радислава – это структурированная и очень важная информация, яркие примеры, и работа читателя. Тезисы книги.
1. Оцените свою жизнь, используя следующую систему оценки:
- Отлично, лучше некуда
- Хорошо
- Нормально
- Скорее плохо
- Полная Ж
2. Представьте себе ситуацию форс-мажора в своей работе.
Профессионал, менеджер разруливает сложную рабочую ситуацию. Но вот парадокс: к своей жизни мы иногда относимся по-другому: авось само пройдет. Только вот само собой мало что проходит. И самое лучшее отношение к жизни – это отношение к жизни как к бизнесу, как к рабочей задаче, требующей грамотного и своевременного управленческого решения.
3. Оцените по 10-бальной шкале главные составляющие своей жизни:
4. Теперь впишите получившиеся оценки в систему координат с осями:
любовь – дружба, благосостояние – здоровье, работа – хобби.
5. Вычислите коэффициент разбалансировки системы.
Например:
- Л – любовь: 9 баллов (ровные стабильные отношения в семье)
- Д – дружба: 6 баллов (некогда встречаться с друзьями, друзья живут в других городах)
- Б – благосостояние: 7 баллов (средняя зарплата)
- З – здоровье: 4 балла (беспокоит расширение вен, боли в спине)
- Р – работа: 8 баллов (хорошие отношения с коллегами, нравится содержание деятельности)
- Х – хобби: 3 балла (только пассивный отдых – просмотр телевизора)
Получается, что максимальный балл: 9 (любовь), минимальный балл: 3 (хобби): 9-3=6.
6. Расшифровка значения коэффициента разбалансировки системы:
- 0-1 балл: отлично, лучше некуда
- 2-3 балла: хорошо
- 4-5 баллов: нормально
- 6-7 баллов: скорее плохо
- 8-9 баллов: полная Ж
7. Что поправить?
Для обретения ощущения счастья, важнее не максимизировать свои достижения, а обрести баланс. Снизить коэффициент разбалансировки системы и не допускать падения ни одного из показателей (любовь, дружба, благосостояние, здоровье, работа, хобби) ниже 5.
2. Брайан Моран, Майкл Леннингтон: «12 недель в году. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев».
- Видение. У большинства людей две жизни: повседневная и та, о которой мы мечтаем. Вторую жизнь не дано прожить тем, кто сомневается и оттягивает принятие решений. Она доступна лишь людям действия.
- 12-недельные цели, связанные с видением. Теперь год равен 12 неделям, месяц – неделе, а неделя – дню. Вспомните наступление нового года. Мы вдохновлены новыми целями. При этом не торопимся воплощать их в жизнь – ведь впереди целый год! Готовое мышление погружает нас в иллюзию, что позже у нас получится резко улучшить результаты. Но волшебства не происходит. Правда в том, что для достижения цели важен каждый месяц, каждая неделя и каждый день. Приближение дедлайна прекрасно усиливает мотивацию. При 12-недельной периодизации – целеустремленность, сосредоточенность, тонус, энергия достижения – будут с вами не только в ноябре и декабре, а постоянно. Аналогично концу календарного года, каждые 12 недель вы подводите итоги и даете себе возможность передохнуть.
- Еженедельный план. Это 1/12 12-недельного плана. Утром каждого понедельника оценивайте результат предыдущей недели и планируйте текущую. Это позволит не сбиться с пути, контролируя долгосрочные и краткосрочные задачи, обеспечивая совпадения действия целям.
- Ежедневный план. Первые 5 минут каждого дня просматривайте еженедельный план, чтобы определить задачи на сегодня.
- Измерению подлежат два параметра:
- рабочие показатели – параметры, которые приводят к результату: количество холодных звонков, встреч с покупателями, пробежек и тренировок в спортзале.
- конечные результаты: уровень продаж, доходы, потерянные килограммы.
- Чтобы контролировать результат, нужно контролировать действия.
- Целенаправленное использование времени. Важно разделить время на три части и не пренебрегать ни одной из них:
- Стратегическая: целенаправленное сосредоточение на задачах без отвлечения на что-либо.
- Буферная: ответы на звонки и электронные письма.
- Рекреационная: это время на отдых. Высокая продуктивность невозможна без отдыха.
3. Игорь Манн: «Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь».
Книга – дорожная карта (road map), с помощью которой можно стать №1 в своём деле. И эта книга не только для собственников бизнеса и топ-менеджеров, но и для каждого вашего сотрудника, который должен стремиться к тому, чтобы стать №1 на своём месте.
Книга – пошаговый алгоритм продвижения к цели, чек-лист работы над собой.
- Шаг №1: цель. Амбициозная (целясь в солнце, как минимум попадёте в луну), достижимая, сформулированная по принципам SMART, на бумаге и всегда перед глазами (иначе: с глаз долой – из сердца вон). Пример цели: стать лучшим менеджером по продажам в своей компании. Но одни позитивные и правильные формулировки ни куда не приведут, пока вы не начнёте действовать.
- Шаг № 2: аудит. Перед началом движения к цели важно определить исходные координаты – где вы находитесь сейчас. Прекрасная методика для такого самоопределения: SWOT-анализ, который используется как для анализа компаний, так и для самоанализа. Параметров для оценки очень много: внешность, формы самопрезентации, влияние ближайшего окружения, наставник, самомотивация, этап жизненного цикла карьеры (здесь можно провести параллель с жизненным циклом компании), и, наконец, удача, которая обязательно придёт к тем, кто будет упорно работать.
- Шаг №3: развитие. Это профессиональное развитие (обучение и практика) и личное развитие (развитие коммуникативных и личных качеств, одно из важнейших среди них – навыки тайм-менеджмента).
- Шаг №4: результаты. Это деньги, это предметы собственной гордости (проекты, награды, места в рейтингах), общественное признание (дипломы, сертификаты, награды, звания).
- Шаг №5: продвижение. Это личный брендбук: резюме, портфолио, визитка, фото, elevator pitch, отзывы и рекомендации. Это ваши выступления на конференциях, форумах, в СМИ, вебинарах, ваш блог и ваши публикации в соц сетях. Это ваши правила жизни. Это репутация: любую работу делайте всегда первоклассно!
Книга И. Манна даёт знания и мотивирует к действию. Чудес не бывает. Без действий не будет результата. Помните об этом.
4. Брюс Тулган: «Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y».
Прекрасная книга для руководителей и менеджеров по персоналу.
По периодизации автора к поколению Y он относит людей, рождённых в 1978 – 1990-ых годах. Это самые прихотливые и «непростые» сотрудники в истории: их сложно нанимать, мотивировать, управлять ими.
- Проблема привлечь кандидатов на собеседование. Во многих профессиональных сферах – рынок кандидата и компании задыхаются от нехватки персонала. Примеры эффективных способов увеличить релевантный отклик на вакансии:
- корпоративная программа найма по рекомендациям. Если ваши нынешние сотрудники не готовы порекомендовать работу в компании своим друзьям – это очень тревожный сигнал;
- он-лайн подбор. Здесь один из ключевых моментов сайт компании, который всегда захочет изучить заинтересованный кандидат (в частности страницы, работающие на HR-бренд). Если вы не представлены в Интернете – вы не существуете для поколения Y;
- описание вакансии с убедительным посылом. Без этого даже самая дорогая и масштабная рекрутинговая компания будет обречена;
- Потеря интересных соискателей. Причины этого:
- затянутая и сложная процедура найма. Сотрудников нужно нанимать тщательно и быстро. Чем дольше вы раздумываете – тем больше многообещающих кандидатов теряете;
- чрезмерные усилия в продаже вакансии (продажа уже проданного);
- молчание работодателя в период между принятия кандидатом job-оффера и первым рабочим днём. Поддерживайте общение в этот период: подарите корпоративные сувениры, дайте небольшое задание (требующее не слишком много времени на выполнение) и помогающее лучше сориентироваться на новом рабочем месте, пригласите (но не требуйте присутствия) на совещание.
- Увольнения в период испытательного срока.
- не понимание важности первого рабочего дня. Готовьтесь к первому дню выхода новичка. Сейчас только от этого зависит успех всей предшествующей процедуры найма;
- преукрашивание работы на этапе собеседования. Новый сотрудник быстро разочаровывается, увидев, что реальность не соответствует обещаниям работодателя. Вы наверняка и сами не один раз слышали такой ответ соискателей на вопрос, почему они решили поменять место работы;
- сотрудники поколения Y рвутся выявлять проблемы, оставшиеся не замеченными до них и решать сложные задачи. Отсутствие у руководителей интереса к предложениям новичков убивает их мотивацию. Если наставник не сможет разделить энтузиазм, волнение и желание свернуть горы новичка, оказывая ему поддержку, то компания рискует потерять все преимущества, которые она получила правильно выбрав сотрудника;
- отсутствие интеграции новичка в корпоративную среду. Серьёзная ошибка руководителей: оставить сотрудников поколения Y наедине с собой. Рассказать молодому сотруднику о компании не значит интегрировать их в корпоративную среду.
- Проблема удержания сотрудников. Карьера Y – длинная цепочка краткосрочных трудоустройств. Им интересно только то, что компания может дать им здесь и сейчас. Будущая перспектива для них – словно воздушные замки. Поколению Y важно:
- заработная плата: конкурентная, зависящая от результатов их труда;
- гибкий график и гибкие требования к присутствию на рабочем месте;
- обучение навыкам, востребованным на рынке труда. Научите сотрудника навыкам тайм-менеджмента: правильно расставлять приоритеты, избавляться от пожирателей времени, составлять графики, планы, чек-листы. Научите сотрудника заботиться о высококлассном обслуживании клиентов: как внешних, так и внутренних;
- возможность взаимодействовать с ключевыми сотрудниками компании;
- наличие полномочий, ответственности и возможности в определённой сфере деятельности;
- ближайшие карьерные перспективы (через месяц, полгода, год, а не через 5-10-15 лет).
Сотрудник оказывается на пол пути к увольнению когда понимает, что его руководитель не знает его потребностей, а значит не поможет достичь желаемого. И менеджеру важно превратить причину увольнения в причину остаться в компании и работать еще упорнее. Но выяснить это причину важно не в последний, а в первый рабочий день, а затем регулярно поднимать эту тему.
